Come gestire il calcolo dei costi

Che si tratti della realizzazione di un Progetto, nella sua classica definizione di impegno temporaneo per raggiungere uno o più obiettivi definiti, o che ci troviamo di fronte alla gestione quotidiana delle attività della nostra azienda, un elemento viene tenuto costantemente in rilievo: i costi.

Non a caso il project management li considera tra i vincoli di progetto, ossia quelle limitazioni o condizioni che è necessario soddisfare per il raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso.

Nel complesso è la gestione dei costi che ci permette di definirli, controllarli e arrivare al termine del nostro progetto rientrando nel budget che era stato previsto. Ma prima di approfondire questi aspetti, va tenuto in considerazione il nostro progetto nella sua complessità.

Il primo elemento rilevante in effetti per sviluppare la nostra attività, è una visione d’insieme, che tenga conto di tutto ciò che comporta o che coinvolgerà: si può trattare del contesto in cui verrà realizzato il progetto, dell’ambito che lo definisce, delle risorse necessarie, dei rischi, degli stakeholder.

Ogni aspetto all’interno di un progetto o delle attività, si sviluppa in stretta connessione con gli altri e tenere questo in considerazione ci permette di raggiungere un buon equilibrio tra tutti.

Questa premessa ci aiuta a comprendere meglio perché una corretta gestione dei costi coinvolga in realtà diversi aspetti della nostra attività o progetto, in un rapporto che arriva ad essere a volte quasi di interdipendenza tra di loro. Ma partiamo dal principio.

Un progetto, che sia esso interno o esterno, si può intendere a tutti gli effetti come un investimento in termini economici-finanziari e questo presume che, in un momento iniziale, sia bene svolgere le relative valutazioni.

A queste si può arrivare con diversi metodi, come un’analisi benefici-costi, in cui il risultato ottimale prevede che i benefici siano superiori ai costi; una valutazione del tempo di ritorno, PayBack Period, che considera più vantaggioso un progetto che ripaghi l’investimento nel tempo minore; la valutazione del ritorno sull’investimento, meglio conosciuto come ROI, ossia dell’efficienza economica del progetto.

Quest’ultimo è peraltro un metodo tenuto in grande considerazione in ambito marketing, permettendo di misurare all’interno di una strategia complessiva, quali delle attività e/o strumenti comportino un ritorno maggiore rivelandosi quindi più o meno efficaci rispetto agli altri.

Siamo però solo all’inizio del nostro progetto, è bene tenere in considerazione che le diverse valutazioni nascono da una visione parziale. Per questo si arriva al momento della pianificazione cui dare particolare attenzione. In fase di pianificazione entrano concretamente in gioco i numerosi elementi che andranno a comporre il Progetto.

Si tratta di un momento in cui si va a delineare il percorso da seguire e questo comprende necessariamente anche ogni aspetto legato ai costi tra cui la loro stima. Qui si denota in maniera più nitida quanto sia rilevante ciò che abbiamo detto inizialmente, ossia l’importanza di creare un quadro complessivo chiaro: infatti solo l’integrazione dei diversi elementi consente di realizzare e mantenere una pianificazione coerente e il più possibile efficiente, evitando ad esempio incongruenze tra elementi fondamentali come tempo e risorse.

Concretamente ciò di cui parliamo è quello che in project management viene definito Piano di progetto che diviene a tutti gli effetti una baseline, ossia il riferimento per l’esecuzione e il controllo del progetto stesso. Questa linea guida ci serve non solo alla messa a terra del progetto e allo svolgimento delle attività, ma sarà necessaria anche per controllare e valutare i cambiamenti e gli scostamenti temporali-economici che possono verificarsi durante la realizzazione, oltre che per la misurazione delle performance di progetto.

In questa fase è il piano dei costi a contenere le principali informazioni utili in tal senso come la stima dei costi, la valutazione delle riserve economiche e dei fabbisogni finanziari, la definizione del budget, come anche la valutazione della sua distribuzione temporale.

La stima è quel primo passo nella pianificazione dei costi che ci aiuterà a definire un budget quanto più completo possibile.

In questo passaggio ci è utile identificare i costi previsti e per farlo si possono considerare vari metodi, come il far riferimento a progetti precedenti simili (stima per analogia), o con maggiore precisione tenendone già in considerazione le differenze (stima parametrica); da considerarsi ancora più precisa la stima analitica, che valuti i costi delle singole attività precedentemente definite, o l’analisi di offerte, cataloghi, listini e ogni riferimento che possa quantificare prodotti e servizi dei vari fornitori che saranno coinvolti.

Nel quadro più generale della Pianificazione, appare già evidente come queste stime siano successive alla definizione, nel modo più chiaro ed esaustivo possibile, di altri elementi come le attività da svolgere e le risorse necessarie a tal fine, senza poterne essere in linea di massima mai effettivamente separate.

Uno dei principali errori in cui si può incorrere a questo punto, è quello di ritenere questa stima equivalente al Budget. Ancora una volta è uno sguardo complessivo che ci può aiutare a raggiungere invece la giusta definizione. Per fare ciò è bene considerare, in aggiunta alla stima dei costi – che per definizione è già solo una previsione potenzialmente soggetta a dei cambiamenti – quella delle riserve economiche che servano a coprire la gestione di rischi precedentemente identificati (riserva di contingency o di costo) e quella di rischi non identificati (riserva di gestione).

Questi elementi, che trovano la stessa utilità oltre che sul lato economico anche per il tempo, sono strettamente legati dunque alla rilevanza che ha in un progetto la pianificazione dei rischi: che questi siano minacce o opportunità, la loro identificazione, analisi e controllo, sono uno degli elementi più validi, ma allo stesso tempo spesso sottovalutati, per la buona riuscita di un progetto nel maggior rispetto della sua pianificazione.

Le riserve di contingency hanno una definizione maggiore data dall’attribuzione dei costi ai relativi rischi e aggiungendosi al costo di progetto, cioè la stima che abbiamo raggiunto fino ad ora, portano a definire la baseline dei costi.

La riserva di gestione è l’ultimo costo che ci rimane da tenere dunque in considerazione, valutata tendenzialmente in maniera forfettaria essendo relativa a rischi non identificati, e che ci aiuta così a chiudere la definizione del nostro Budget di progetto.

Parlando degli aspetti economico-finanziari di un progetto, un altro elemento importante è l’allocazione temporale del budget: l’esecuzione del progetto è infatti qualcosa di dinamico che prevede l’avvicendarsi nel tempo di risorse e attività con i relativi costi. Identificare questo aspetto è necessario per supportare una migliore gestione finanziaria e dei flussi di cassa.

Intersecando infatti l’allocazione temporale dei costi di progetto con quella delle entrate, si possono identificare, ad esempio, i periodi di disponibilità, in cui le entrate sono superiori ai costi, e i periodi di fabbisogno, in cui al contrario sono i costi ad essere superiori alle entrate.

Questo permetterà di avere una visione preventivamente più chiara e quindi di agire già, quando possibile, sulla pianificazione ad esempio delle attività, o in alternativa per procurarsi la disponibilità necessaria a coprire quel fabbisogno già identificato.

Fino a questo momento abbiamo potuto individuare già in modo distinto alcune delle relazioni tra elementi come il tempo, i costi e le attività. Ecco perché, quando si parla di ottimizzare uno di questi elementi, non si può evitare di considerare anche gli altri.

La diminuzione del costo di un’attività, ad esempio, comporterà con molta probabilità un tempo maggiore per la sua realizzazione o in alternativa un aumento del carico per le risorse. Come fare quindi la scelta giusta?

In questi casi si ricorre alla cosiddetta analisi What if, che mette a confronto i vari scenari possibili che si realizzerebbero con i diversi cambiamenti, per dar modo di scegliere l’opzione che sia ritenuta migliore caso per caso.

Abbiamo a questo punto definito il nostro percorso e iniziato a svolgere le attività previste, il che delinea i presupposti per un passaggio anch’esso particolarmente delicato: la gestione e poi il controllo del Progetto.

Anche questa volta tutto parte nuovamente dalla pianificazione fatta in precedenza che, se vogliamo, possiamo definire in realtà non come qualcosa di statico: è piuttosto importante intenderla come uno strumento dinamico, che debba supportarci costantemente nella realizzazione del progetto.

Il Piano di progetto è spesso infatti il punto di partenza per valutare, ad esempio, l’avanzamento delle attività in termini di lavoro svolto, tempo, costi e risorse utilizzati, per poter individuare gli scostamenti rispetto alla baseline, per poter definire di conseguenza eventuali azioni preventive o correttive.

Il fine rimane quello di raggiungere gli obiettivi del progetto nei termini più vicini possibile a quanto inizialmente pianificato.

Il controllo dei costi si focalizza sulla determinazione dello stato di avanzamento economico di progetto, ossia i costi attuali, anche detti Actual Cost.

Mettendoli a confronto con i costi pianificati è possibile a questo punto evidenziare, ad esempio, scostamenti di budget. Ciò non tiene però in considerazione l’effettivo avanzamento del progetto, come avviene invece con il metodo dell’Earned Value che aiuta ad individuare il costo pianificato del lavoro effettivamente eseguito alla data di avanzamento, un elemento che, in relazione ad altri indicatori, aiuta a valutare in maniera più precisa l’andamento del progetto.

Confrontando, ad esempio, l’Earned Value con l’Actual Cost, possiamo valutare la capacità di rispettare i costi pianificati (Cost Variance = EV – AC): se il risultato è positivo vuol dire infatti che il lavoro effettivamente svolto fino a quel momento è costato meno di quanto pianificato, e viceversa.

È bene però considerare queste valutazioni non solo per lo stato attuale del progetto, ma anche per effettuare delle proiezioni che aiutino a definire l’impatto complessivo degli eventuali cambiamenti documentati fino a quel momento.

In questo caso si stima il costo delle attività residue per il completamento e si può così effettuare anche la stima del costo totale al termine del progetto (Estimate At Completion) sommando, alla prima di queste stime, l’Actual Cost e aggiornando così il budget totale del progetto tenendo conto delle eventuali rimodulazioni.

Al termine del progetto avremo rispettato in maniera più o meno puntuale la pianificazione fatta in precedenza, ma il complesso di questo percorso sarà quello che andrà a definire le cosiddette lezioni apprese, elementi che potranno essere utili alla costruzione e realizzazione di progetti futuri sotto ognuno degli aspetti coinvolti.

Questa è quella che si può definire in realtà la chiusura di un cerchio, poiché abbiamo parlato di stime, valutazioni, ma anche di rapporti dei costi con elementi che si potrebbero erroneamente ritenere abbastanza distanti da non tenerli in considerazione.

La visione complessiva del progetto sottolinea invece come, anche per i costi, non si tratti solo di numeri e come la miglior ottimizzazione trovi uno dei supporti più validi nell’esperienza: così un team dall’alta professionalità potrà avere un costo maggiore, ma diminuire la possibilità che si realizzi uno dei rischi previsti comportando un risparmio sulle riserve di contingency e quindi sul budget. Un’attenta analisi dei fornitori esterni può aiutare a reperire gli elementi necessari al miglior costo; allocare correttamente le risorse, farà in modo che la stima dei costi sia non solo ottimizzata ma con più probabilità già rispondente al costo effettivo.

Giulia D’Eusanio – Project & Event Manager @Attitude