Far crescere l’autonomia delle persone è responsabilità dei leader

In un mondo sempre più complesso e imprevedibile, le aziende moderne devono dimostrare una straordinaria capacità di adattamento rapido e reattività. Questo è il tratto distintivo e rivoluzionario degli attuali scenari di business.

Fino a pochi anni fa, le imprese puntavano sulla stabilità e sull’ottimizzazione dei processi. Oggi, invece, questo approccio si rivela insufficiente. L’industria automobilistica è un esempio emblematico: dopo decenni incentrati sulla perfezione dei processi, ora si trova in una crisi profonda, non solo di prodotto, ma soprattutto culturale. Questo perché le strutture rigide e i modelli tradizionali non riescono più a tenere il passo con i cambiamenti rapidi del mercato.

La sfida della lentezza nelle grandi organizzazioni

La difficoltà maggiore si manifesta nelle aziende di medie e grandi dimensioni. Anche quando i vertici riescono a individuare soluzioni innovative o a ridefinire le strategie, l’implementazione di queste idee viene spesso rallentata dalla burocrazia interna e dalla rigidità delle strutture organizzative. La vera sfida è quindi trasferire la capacità decisionale all’interno dell’organizzazione, il più vicino possibile ai processi di creazione del valore.

La tecnologia è utile ma non basta

La tecnologia può certamente facilitare il cambiamento, ma non è la soluzione definitiva. Già negli anni ‘20, Charlie Chaplin ironizzava sull’idea del manager isolato che controlla tutto tramite macchine. Le imprese non possono funzionare senza il contributo delle persone – almeno finché non saremo in uno scenario alla Terminator di James Cameron!

Alcune organizzazioni hanno già capito che il futuro si costruisce sulle persone. Stanno quindi lavorando per sviluppare modelli di comunicazione e leadership che massimizzino il coinvolgimento dei dipendenti e ne accrescano l’autonomia decisionale. Tuttavia, questa autonomia deve essere sincronizzata con le strategie aziendali, garantendo coerenza e allineamento con le scelte dei vertici.

Questo significa che i leader non possono limitarsi a dirigere dall’alto. Devono essere i primi a favorire la crescita dei loro collaboratori, creando un ambiente in cui le persone si sentano responsabilizzate e capaci di prendere decisioni efficaci. La crescita delle persone è, quindi, una responsabilità diretta e imprescindibile dei leader aziendali.

Dallo standard alle routine gestionali

Il cambiamento culturale non si ottiene solo modificando procedure e standard operativi. Le organizzazioni devono integrare lo sviluppo di routine gestionali, comunicative e di leadership nei loro processi quotidiani.

Investire nelle persone non significa spendere grandi somme in formazione teorica. È più efficace creare processi interni in cui i dipendenti siano allenati ad applicare concretamente queste routine, migliorando costantemente attraverso il feedback e il supporto continuo dei loro leader.

Un’attenzione particolare deve essere rivolta ai capi intermedi, che svolgono un ruolo cruciale nel garantire la diffusione delle informazioni e delle priorità all’interno dell’azienda. Devono imparare a comunicare efficacemente e regolarmente con i propri team, osservandoli nello svolgimento delle loro attività per fornire supporto e feedback correttivi, proprio come farebbe un buon allenatore con i suoi atleti.

Metodologie a supporto del cambiamento

Per guidare questo cambiamento, esistono già metodologie consolidate come la Shopfloor Management®, che supporta la comunicazione rapida e la gestione delle deviazioni prestazionali nei processi, e la Process Confirmation, che aiuta a definire e consolidare le routine gestionali e di leadership.

Alla base di tutto, però, c’è una scelta fondamentale: il vertice aziendale deve decidere di cambiare radicalmente la cultura aziendale, puntando sullo sviluppo delle persone già presenti in azienda. Questo non è solo un cambio operativo, ma una trasformazione profonda del modo in cui l’organizzazione affronta il proprio futuro.

Una lezione dal passato: l’esempio giapponese

Un esempio virtuoso arriva dall’industria automobilistica giapponese degli anni ’50. Un’azienda decise allora di essere diversa, puntando sulle persone e sulla loro crescita continua. Grazie a questa scelta, l’azienda è riuscita a mantenere la leadership nel mercato globale, dimostrandosi più resiliente rispetto ai concorrenti di fronte a crisi e cambiamenti di contesto.

In un mondo che cambia rapidamente, le organizzazioni che sapranno investire nella crescita e nell’autonomia delle proprie persone saranno quelle che non solo sopravviveranno, ma prospereranno. E questa responsabilità è nelle mani dei leader di oggi.

a cura di Fabio Salomone, General Manager di STAUFEN.ITALIA